Empresa Agroalimentaria. 2 millones aproximadamente facturación.

El producto de esta empresa es un gran producto, de gran calidad y cuidado, lo que hace que su facturación (cifra de negocios de su cuenta de pérdidas y ganancias) se haya incrementado un 9,8% en 2021 respecto a 2020, aún incluso con la pandemia.

Addit -¿Y cuánta caja más has generado gracias a esa facturación adicional?

Esta fue la pregunta que lanzamos al gerente en una de las primeras reuniones que tuvimos con la empresa. Su respuesta fue la siguiente:

Cliente - Pues no lo sé.

Hablemos de resultados entonces...

Ok les dijimos en ese momento. No hay problema. Cambiemos de pregunta entonces.

Addit -¿Me puedes decir entonces cuánto ha crecido tu resultado este ejercicio respecto al año pasado? (estábamos a principios de marzo, tiempo más que suficiente para que la contabilidad estuviera "casi" cerrada)

De nuevo la mirada...y una nueva respuesta.

Cliente - Eso lo lleva mi gestor.

Qué sabe Rafa Nadal de Grand Slam...

Aunque lo de "eso lo lleva mi gestor" es algo que nos dicen mucho, no deja de sorprendernos esta respuesta.

Es como si a Rafa Nadal le preguntas cuantos Grand Slam ha ganado, y él te contesta, eso lo lleva mi tío.

Cuando nos responden esto, siempre se nos viene a la cabeza el mismo pensamiento: estamos hablando de tu empresa, esos números deberían estar en tu cabeza, no en los de tu gestor.

Esta empresa cometía el error de pensar solo en facturación.

Lo que le dijimos al gerente de la empresa le causó una fuerte impresión (con el tiempo y la confianza nos lo confesó). Las palabras (más o menos literales) fueron:

Addit - Vuestra facturación no hace que ganéis dinero.

El gerente se nos quedó mirando con cara de incrédulo y rápidamente nos dijo algo así como;

Cliente - ya me dirás entonces qué es lo que lo hace entonces.

Esta fue nuestra respuesta.

Addit - Tu caja.

Addit - No puedes guiarte solo por tu facturación. Ese es un indicador válido, claro que si, pero hay más.Pensar solo en términos de facturación, te hace no prestar atención al resto de indicadores relevantes de tu negocio.

El comienzo de una buena historia.

Llevamos un tiempo trabajando con esta empresa.

Hemos desmontado y vuelto a montar su cuenta de pérdidas y ganancias.

Hemos visto qué su porcentaje de aprovisionamientos sobre ventas no es adecuado. Hemos visto también que en sus gastos de explotación hay partidas que tenemos que revisar. Y seguimos analizando su información.

Hemos deconstruido su balance y analizado su información.

Hemos visto cómo pagan sus clientes, hemos visto cómo paga ella. Hemos visto los préstamos que tiene y sus líneas de crédito. Hemos visto su estructura económico-financiera (el esqueleto de su negocio) lo que le ha permitido al gerente conocer mucho mejor su negocio,

Estamos revisando su capacidad de generación de caja.

Ahora desde la gerencia tienen claro qué cifras de facturación tienen que conseguir y con qué niveles de coste para, por fin, ganar dinero.

Turnover is vanity, cash is king

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